“ 一家成立短短五年的精品律所，在法律服务市场整体不乐观的大环境下，仍能逆势扩张业务领域与律所版图；每年承办数千件案件，且能保持87%的高胜诉率，与客户零投诉的战绩。这就是福建泽良律师事务所。泽良律所的快速发展，得益于其从打磨法律服务产品，到有效规模化获客与底层支撑的一体化管理模式，一整套独特的经验方法。 对此，大鱼邀请到福建泽良律师事务所主任黄思君对谈，将通过三期大鱼聊天室系列直播，详细拆解泽良在专业、获客、管理上的发展方法论。本期聊天室为「泽良方法论」系列直播第一期，主要探讨的话题是「泽良的专业化——如何实现专业服务的稳定交付」。 ”

大鱼 ：福建泽良律师事务所成立只有短短五年，在市场环境整体不乐观的大背景下，能够从交通事故人身损害赔偿业务起步，快速扩展到保险拒赔、执行等多个不同类型的业务领域，律所也从福建省内向全国布局发展。泽良律所发展如此迅速，是如何做到的？ 

大鱼聊天室将通过三期系列直播，与泽良律所主任黄思君对谈，从专业、获客、管理三方面，深入探讨泽良律所发展的方法论。 

在第一期，我们主要交流的话题是泽良律所如何实现专业服务的稳定交付。

01 

泽良战绩： 

每年承载上千件案件，仍保持高胜诉率  

大鱼 ：首先，请黄思君主任简要介绍一下泽良律所的主营业务情况。  

黄思君 ：大家好，我是福建泽良律师事务所主任黄思君。泽良律所目前有三条主营业务线：一是保险理赔，指没有被保险公司拒赔的常规保险理赔，主要包括交通事故、工伤、医疗险及意外险理赔。二是保险拒赔，指被保险公司拒赔后的诉讼纠纷。

目前泽良律所90%的业务是保险理赔和保险拒赔，其中，保险理赔类案件一年约5000件，保险拒赔类案件一年约1000件。2025年保险类业务案件量同比增长了113%，创收同比增长了57%，预计今年创收能够过亿。同时，我们的保险拒赔类业务胜诉率能达到87%。

三是建设工程领域的终本执行，目前每月案件量30件以上，预计明年律师费回款超千万。  除此之外，我们还有六个创收百万级别的法律服务产品，即税务、建设工程、应收账款、婚姻家事、建材、物流。 

一句话总结泽良律所的发展模式，就是总所研发法律产品，试验成功后，在分所高质量、快速复制。

大鱼 ：泽良律所一开始为什么会选择维权类业务？  

黄思君 ：我执业初期在一个保险业务律师团队中代表保险公司应诉，在保险类、交通事故类案件方面积累了丰富的经验。在一起交通事故致人死亡引发的保险纠纷案件中，我成功帮助保险公司减损数十万，而原告因代理律师专业实力和敬业度不足遭受较大损失。这起案件对我的触动很大，我更希望靠专业实力帮助受害方。同时，我已经度过了律师生存期，具备一定经济基础，上升为寻找自己热爱的业务领域。 

基于上述原因，我开始切入受害方，从最简单的交通事故理赔做起，逐渐扩展到交通事故中存在无证驾驶、逃逸、酒驾等情形的保险拒赔案件，凭借专业能力和敬业态度，一直保持高胜诉率。

 由于我们有专业基础、敬业的办案态度，同时不断参加各种专业培训、向一线城市律师学习诉讼技巧，积累了较好的专业能力和口碑，很多物流公司、保险经纪公司主动把我们推荐给被拒赔的客户。我们认为，保险拒赔案件相较交通事故类案件，是高收费业务。于是我们就开始考虑，如何从口碑客户介绍进一步拓宽案源渠道，将其逐步产品化。

02 

高案件量+高胜诉率， 泽良如何做到的  

大鱼 ：前面提到，泽良律所每年承办上千件案件，还能保持高胜诉率，是怎么做到的？  

黄思君 ：我们把专业能力当作法律服务产品进行标准化、流程化，具体分为四个阶段，不同阶段案件规模不同，发展重点也不同：

一是案件量0-1阶段，核心任务是干好每个案件。比如打赢保险拒赔诉讼，交通事故理赔处理得又快又好，让客户满意。这个阶段需要团队负责人扎根业务一线，让自己成为专家。 

二是1-10阶段，这个阶段律师开始接触不同类型、更为复杂的案件，比如交通事故致残、致死产生的理赔，意外险、财产险的保险拒赔业务，其中的技术点不同，要解决好各类案件中的技术卡点。同时，这个阶段要带好徒弟，让徒弟也能把官司打赢。 

三是10-100阶段，随着案件规模的扩大，需要做好分工、培训和初步的知识管理工作，向初阶律师传授核心经验。同时要关注团队核心人员的流失率问题。 

四是100-1000阶段，需要通过更复杂的数字化系统实现管理。

实际上，大部分律所、律师团队的发展都卡在1-10阶段，没能解决案件中遇到的各种疑难点、积累足够深厚的专业底子。少部分进入10-100阶段后，出现人员不断流失的问题，影响律所、团队进一步发展。

大鱼 ：泽良的专业化产品能力是其快速发展的第一核心能力，市场化获客是在专业、产品过硬的基础上才能实现的。  

黄思君 ：我举两个例子，一是保险拒赔业务，这类业务对很多律师来说是冷门业务。但是我们在保险拒赔领域内已经有至少五个法律服务产品。按照险种划分，包括医疗险、车险、意外险、重疾险、企业财产险五类，接下来我们还会进一步研发航运类保险的法律服务产品，每类产品我们都会做相关的大数据报告等。能够出现这么多细分业务领域，是因为不同险种、不同情况引发的保险拒赔业务，对应的客户群体和客户需求不同。 

这个例子说明，即使是一个冷门细分领域，你把专业做深做透，也可以形成非常详细的业务类型。哪怕你们看到的是一根针，针眼可能还有进一步细分的空间。在领域不断细分的过程中，你也能够获得差异化的竞争优势。 

二是交通事故类案件，即使在这片红海业务领域，泽良每月仍能获得200件案件，并且零客户投诉，极少有客户跑单。

我借用小米的爆款产品逻辑来解释，就是极高的产品质量，加上厚道的价格，以及品牌保障。在中国做法律服务产品，竞争激烈是不可避免的。只有你的专业能力过硬，才能形成获客的强竞争力。做大规模后，可以通过规模效应降低成本，没有必要追求非常高的客单价。投流、直播等营销手段，在获客上也只是起到辅助作用。

03 

保持批量、稳定的专业实力， 人员稳定和流程标准是关键 

大鱼 ：你为什么这么强调人员稳定性，这和服务能力有什么关系？

黄思君 ：从泽良的经验来看，让优秀的人才在组织里留得越久，你才能吃到人才红利。律师作为专业服务机构，所有业务都是靠一个个专业律师、专业服务人员交付的，人员稳定性是根本。为了实现人员稳定性，大家需要根据律所自身情况安排好制度、预算。

大鱼 ：那么泽良是如何培养出大量服务质量稳定的律师，保证客户满意度的？

黄思君 ：泽良累计做过两三万件案件，除了被保险公司或对手方投诉过，零客户投诉，总体满意度接近100%。 

在技术层面上，高客户满意度首先得益于收费模式。一方面，保险理赔和保险拒赔两类业务，基于业务特点，采取后收费模式。这种模式唯一需要担心的是胜诉后客户不付费、少付费或者客户跑单的问题，这类客户在我们的案件量中占比不超过1%，即使出现，我们也能承受损失。解决这类问题的关键在于服务体验和流程把控。 

另一方面，婚姻家事、建设工程领域案件采用先收费模式。即使是投诉、退费率普遍较高的婚姻家事类案件，我们也能做到客户零投诉。因为只要客户出现不满，或者客户提出不合理的要求，如要求律师和法官私下沟通、对律师撒谎或提供虚假证据，我们会考虑主动退案。能够持续合作的客户，都是认可专业、相互信任、相互配合的，由此形成了良性循环。

其次，在专业培养上，我们会细致地提炼业务各环节的关键点，将其标准化、流程化。

我举两个例子，第一是服务满意度问题。我们经常遇到客户在立案后马上问什么时候能开庭、什么时候能下判决、什么时候能拿到钱等问题，这是因为客户不熟悉诉讼流程。我们针对客户可能问到的高频问题，提前准备好一条微信，详细介绍立案后的诉讼流程以及在此过程中我们会做哪些工作，由实习律师发给客户。这个动作可以解决客户80%以上的疑问；如果客户继续追问，我们会打电话详细解释；最后剩下1%仍然不理解的客户，我们会与其当面沟通。   

第二是专业服务问题。例如保险拒赔案件，我们强制要求律师在庭前看法官的庭审视频，提前预判案件相关争议焦点，围绕争议焦点，在列庭审提纲、法理研究、做类案检索报告、法条汇编、模拟法庭五个动作中完成两到三项，并且有对应检查。  因为很多法官没有大量办理保险拒赔案件的经验，可能对案件中出现的复杂情形并不清楚，例如重疾险里发生原位癌的情况、肺结节导致肺癌的概率等。对此，我们会准备相关医疗专业论文、类案检索报告等提交给法官，这样可以提高案件结果的确定性。

另外，针对疑难案件，我们还要进行模拟法庭；中等难度案件，要开展过程中案件讨论。专业培养机制生效的核心是合伙人带队。合伙人先要清楚办好案件、提高客户满意度的所有关键点，形成办案的标准和流程，再进行线下培训，让全员有能力执行这套标准和流程。即使是刚进律所的新人，按照这套标准和流程去做，也不会出现太大的问题。 

同时，案件办理流程和标准都要动态更新。比如，我们每周有案件进展会议，由合伙人、律师带领，快速地梳理每个案件的疑难点、最新进展、举证情况、实际进展和诉讼策略出现的偏差，根据案件实际进展做进一步的研究检索或者补证。办案流程和标准也要根据合伙人最新的胜诉、败诉案件进行优化。 

从这个角度，培养出新一代的办案主力合伙人，对我们来说至关重要。我们各个业务线条的合伙人基本都是内生性培养出来的。

04 

从一到多拓展新业务， 市场洞察和战略定力都很重要  

大鱼 ：泽良律所在拓展维权类业务板块上有一定的经验基础，但是你们近两年又开始发展执行业务，你们是如何在零基础的情况下快速扩展不同类型的业务的？

黄思君 ：律所或律师团队起步时一般都是10人以下的小团队，对应前面提到的0-1阶段。起步时可选择的空间较小，大概率是你原先跟随的团队或师父做的业务。

发展老业务有两个前提，一是你相信团队成员不会离开你，二是你的业务能持续增长。在此基础上，你要毫无保留地培养徒弟，让徒弟能够成长为你的合伙人、替代你守住老业务。徒弟能守住老业务，你就可以去探索新业务了。 

在探索新业务板块的过程中，我们先后尝试了物流领域、税务领域、执行领域，前两个板块最终没有作为单独的主营业务线。 

在新业务的选择上，我认为律所光做个人客户业务还不够，要掌握企业客户的产品线。首先，我们考虑选择全国各地的客户都有类似需求痛点的业务。比如，个人客户中的保险拒赔类业务、刑事业务；企业客户中，税务稽查、欠钱不还是两个高频、普遍的痛点，但是税务类业务很难规模化获客，因此没有产品化。最后我们选择做终本执行业务。终本执行业务，表面上看是零基础入门、快速成功，实际上背后经历了三次失败、亏损几百万，才摸索出经验。

根据我们的经历，第一，在选择业务上，不要看到别人什么业务发展得好就贸然尝试，要根据自身战略意图、对组织的想象来确定。合伙人、律师团队可以从自己最擅长或者有稳定客户群体的专业领域入手，青年律师则要先找到自己最感兴趣、最热爱的专业方向，深入研究。 

第二，探索新业务、研发新产品存在巨大风险，无论是青年律师还是合伙人，都要先解决个人或团队收入稳定性问题，再进行创新。合伙人也不能让团队成员拿着底薪冒险干新业务，我们会给做新业务的团队成员项目补贴，并且通常都是由业务能力最强、最成熟的合伙人探索风险最大的新业务，也就是老人做新业务，新人守老业务。 

第三，法律服务产品最好一推出就是“杀手”级别的。我们的法律服务产品，如果专业度达不到90分以上，不会大规模销售。因为产品向下复制的过程中，完成度一定会出现衰减。90分的产品，衰减10分、20分，还能有70、80分；75分、中上等水平的产品，大规模复制后，可能只剩60分，这个产品放到市场上就平平无奇了。 

第四，做新业务要有足够的战略定力，愿意承担失败和亏损的后果，保持耐心。因为我们认为税务和终本执行是企业客户的需求痛点，即使出现亏损，也没有放弃。

大鱼 ：泽良律所的业务、产品是根据自身基础能力、获客能力、市场情况和自身价值观做出的选择。同时，他们在研发法律服务产品上舍得投钱，只要明确了某项业务有机会，以及律所想要打造的法律服务产品方向，就卯足精力、财力打磨产品能力，直到产品成熟后再投向市场。同时，老人探索新业务，新人守老业务，也能让团队更具竞争力和抗压力。 大家不要看到泽良律所在保险业务领域发展得很好就盲目尝试，一定要结合自身的价值观、能力边界，学习泽良的发展思路，选择适合自己的业务领域，形成自己的专业标准和流程，培养团队，通过管理手段慢慢扩大规模。 你们在探索法律服务产品的过程中，也有一些失败的经历，失败的原因是什么？  

黄思君 ：以婚姻家事业务为例，这是我们目前做得不太成功的产品。市场前端的投流、IP打造能力，以及后端支撑的知识积累、内训能力，我们都基本具备，仍然不成功的主要原因是缺少能够匹配女性客户的情感需求的专业律师，没法满足客户的情感需求。 对此，我们希望有致力于做婚姻家事业务、性格比较开朗的律师加入泽良律所，合作做好这类业务。

番外： 

泽良律所的多元化获客模式    

大鱼 ：有线上观众提问，你们针对不同类型的业务，如何获客？  

黄思君 ：我们针对不同类型的业务采用不同获客模式。一是针对个人客户采用互联网获客模式。在抖音、百度、视频号等，通过投流、直播等方式获客，线上渠道所获业务量在业务总量中的占比不超过50%。

二是地面推广、陌生拜访。

三是针对企业客户采用会议营销模式。因为企业具有高认知、决策复杂等特点，对此，最好的销售就是老师。例如到保险公司、物流园区组织小型沙龙或大型授课，在授课过程中，我们还会送泽良编写的保险拒赔书籍，提供相关咨询服务。 

四是终本执行业务通过大数据获客。我们先找到执行案件相关的财产线索，找到我们有信心能够回款的被执行人，再去谈客户。 

五是熟人口碑介绍。例如保险类业务可以和保险经纪公司开展异业合作。 

在选择获客方法上，要从自己最适合的方式入手。比如，你天然有表现力，不妨试试拍短视频、直播；反之，可以多写专业文章、著书，在专业领域内形成品牌声望；律师团队有稳定的现金流，可以尝试去讲课，但无论选择哪种渠道，都要先集中精力发展一个，再按照自己的节奏逐步扩展。  

大鱼 ：关于泽良律所的规模化获客经验，我们将在第二期直播中深入探讨，欢迎大家持续关注。