新则丨专访 

“ 在当前行业，律所管理运营和组织建设受到越来越多的重视。传统合伙制律所决策效率低下、缺少公共积累等问题被诟病多年，而一体化、公司制律所在解决前述问题的同时，又带来成本过高、发展受限等新问题。 

 福建泽良律师事务所是一家年轻的一体化公司制律所，律所架构与公司类似，大量非律师人员在律所发展中起到重要作用。最近几年，泽良律所专注于保险拒赔法律服务领域，实现每年案件量的数倍增长。

 在本期大鱼聊天室直播中，大鱼和泽良律所主任黄思君一起探讨，一体化公司制律所究竟有何优势，以及打造一体化公司制律所的理念与思路，希望对于谋求律所变革的行业管理者们，能够有所启发。 ” 

 来源｜本文整理自新则【大鱼聊天室】直播实录 

大鱼：专业律所在法律行业内一直数量较少，但其在细分市场仍存在发展空间。构建专业律所最大的挑战在于管理思路和模式。为使团队聚焦专业领域、突出自身优势，律所必须通过管理把大家拧成一股绳，精细分工、深度协作，因此目前国内绝大多数定位于特定专业且发展不错的律所都是公司制或一体化律所。而这种管理思路恰恰是很多传统合伙制律所欠缺的。 

今天大鱼聊天室邀请到福建泽良律师事务所的黄思君主任对谈，泽良作为一家成立仅四年的年轻的专业律所，已经在保险领域打响品牌，其快速发展与有效的战略规划、运营管理密不可分。泽良律所是一家非常重视一体化能力建设和法律服务产品化的律所，今天我们就以泽良为例，聊聊公司制、一体化律所的生命力。

   01

 律所战略定位和组织构建的逻辑 

 大鱼：首先请黄思君主任简单介绍一下自己和泽良律所。

黄思君：泽良律所立志成为一家为全国保险投保人、受益人维权的专业精品律所。律所的业务类型主要包括保险理赔、保险拒赔、保险规划。获客模式既有线上获客，也有线下获客、渠道会销获客。整个组织是一体化的，95%以上的人员采用直接授薪制，全职聘用各领域专业人员，包括保险公司的查勘、公估、定损等人员，法医、医疗领域专业人士，甚至还有注册会计师。到今年3月，律所员工突破了200人。

 在组织架构上，品牌部负责获取案源线索，市场部进行获客，法律部具体承办案件，大中台部门提供整体支持。几年间，律所通过一体化运营模式获得案件量的显著增长。以保险拒赔案件为例，拒赔案件量近三年每年基本以3倍指数增长；全所各业务线整体案件量每年保持50%-70%的增长率。 

大鱼：泽良律所的主要服务产品有哪些？为什么会选择这一方向？

 黄思君：泽良律所一直有比较强的研发能力，到2021年，收益过百万的法律服务产品有7个，包括婚姻家事、税务稽查、物流行业的综合解决办法、电商行业解决方案、人身损害维权等等。2021年，大鱼担任泽良的战略顾问，在分析讨论之后，建议我们尝试律所擅长的保险拒赔业务。经过一年的探索，2022年律所开始全力聚焦在保险拒赔领域。

 之所以聚焦这个方向，一方面是大鱼的战略分析帮助我们挖掘了自身优势、明确了自身定位；而更重要的是，保险拒赔法律业务不断带给我们正反馈。 具体来说，一是我们本身具备保险拒赔业务的胜诉专业自信；二是在为被保险公司拒赔的个人、企业提供专业服务的过程中，我们收获匹配的律师收入以及客户的满意和信任，获得非常强的成就感，这种正反馈使我们越发热爱这个领域。

 而之所以没有选择其他优势专业——比如，我们在婚姻家事上的专业能力和业绩也不错，但是婚姻家事业务需要给客户提供大量情绪价值，而我们律所能够为客户提供心理支持的律师较少；再比如税务稽查领域，基本上每个案件都是大标的，但销售复制难度太高。多个业务线相比较，我们认为保险拒赔业务更符合我们律所的基因。

因此，到2023年末，我们已将7个年营收稳定过百万的法律服务产品，调整形成三大业务线。 

一是保险理赔，指没有被保险公司拒赔的理赔类需求，比如交通事故、意外险、医疗险理赔等。 

二是保险拒赔，指已经被保险公司拒赔的财产损失、人身伤害损失，包括意外险、重疾险、医疗险、财产险、火灾险、车险、台风地震等自然灾害险等等。 保险理赔和保险拒赔都采用风险代理模式，即胜诉后付费，律所垫付全国范围内办案的差旅费。

  三是保险规划。比如婚姻家事案件中很多都涉及财产分割、争夺抚养权等问题，有时需要用到保险规划；很多企业风险，也需要通过保险的形式转移。 

所以，我们将律所现有的个人和企业业务都向保险方向靠拢、整合，并入三大业务线。 

总体上，律所找到了专业擅长且热爱的领域，随之对内调整组织架构、对外精准品牌营销，在律所收益和律师价值两方面的正反馈下，律所的组织架构和战略定位越来越清晰。

 大鱼：泽良律所基于优势与偏好选择了保险领域，但更关键的是，泽良有自己一套打磨法律服务产品的逻辑和思路，能否具体介绍一下？

 黄思君：所有法律服务产品的核心都是“复制”。“复制”二字看着简单，但其实很挑战管理理念和管理能力。 

法律产品可复制的核心是保证专业服务的高质量。首先，复制的范本必须是高质量的，因为在复制的过程中，服务质量会下降、变形，一旦低于质量红线，案件就可能败诉，影响客户满意度，律所的业绩增长、规模化发展都会随之碰到天花板。

 实现保质保量的复制，就要求法律服务产品先要在专业上有一定积累，至少要达到85分以上的专业水准，合伙人在法律服务产品的对应领域要达到专家级别，这样在复制的过程中，即使有一定变形、损耗，也能保证服务有75分以上水准。

 其次，所有的管理举措都要以保证法律服务产品高质量为目标。为了实现这个目标，泽良为律师提炼出可复用的标准化办案流程，以便能够更快培养出足够数量的具备专业水准的律师。 

例如，我们针对不同的保险案件需求提炼了5个庭审材料，要求每个律师在开庭前针对法官特点及需求情况，从5个材料中选择2个进行准备；我们要求主办律师在开庭前必须给法官打电话，判断法官的性别、年龄、偏好等，最好再看一下法官的庭审视频，根据法官具体情况准备相应材料；此外，我们对于律师在立案之后要给客户打一通什么样的电话、发一条什么样的微信都有详细要求。

 标准化流程的固化，有赖于律所自身坚实的专业能力，以及知识管理部门和合伙人的通力合作，才能提炼出流程，通过培训复制给整个组织。

 在这里，我再展开介绍一下5个庭审材料：

 第一个是类案检索报告/大数据报告，需要找出支持我方观点的至少10个当地中级以上法院或最高院指导案例。这是每个案件庭前都必须准备的。

 第二个是法条汇编，要求经过律师精选以及解读，甚至附带一些简单的最高院理解与适用的内容。因为保险法领域比较冷门，很多时候，特别是地方基层法院没接触过太多保险拒赔案件，法官对相关法条不熟悉，因此我们帮法官准备了法条汇编，而我们的律师要求开庭时能够直接背出法条。

 第三个是法理研究，一般对于二审或再审案件，或者面对专业型法官，案件争议较大时，需要引用保险法中的一些法理依据，进行深入分析。 

第四个是庭审提纲，分为律师自用和给法官看的两类。庭审提纲按照法官的思维习惯、预判的争议焦点做出，再补充进我方的相关观点、双方的核心证据，把案件事实、观点理由、时间线、主要争议点等提前列好，帮法官降低庭审负荷。

 第五个是可视化图表。 

 02

 一体化模式下，以律所强组织保持市场竞争力 

大鱼：泽良打造法律服务产品的过程，总结起来就是：泽良在选定保险拒赔业务领域后，为了覆盖更大范围的市场，实现规模化发展，需要复制自身的服务能力，而产品化是最好的思路；围绕产品可复制的思路，律所构建了人员培养、专业学习、流程规范的系列标准化动作；这套流程又决定了律所要采用公司化的方式，规范全员、统一标准。 

但是，无论是保险拒赔业务，还是互联网推广营销模式，抑或产品化思路，很多律所都有能力做到。泽良在和同行竞争的过程中，自己的核心竞争力是什么？律所是如何保持自身优势、持续发展的？

 黄思君：关于核心竞争力，我总结三点：

 一是我们的价值观。表面上看我们通过选对了法律产品，高效组织人员获得了一定的增长，但我们深知我们最底层的源动力是我们的理念和价值观：责任为先 全力以赴，明确客户利益优于律所和律师利益，泽良即选择善良之意，我们认为专业人士的善意比聪明技艺更重要。我们聚拢了一群认可律所价值观和理念的小伙伴，共同面对产品研发失败的挫折和不同法律产品的诱惑，通过价值观凝聚共识纠正律所方向，因此，泽良律所呈现出非常低的离职率，员工呈现出较高敬业度，我觉得泽良的核心竞争力的首先在人，在于我们拥有一大群热爱专业的各岗位专业同事。

 二是强组织。我们律所除了市场部，还有品牌部、人力部、运营部。

 拿人力部来说，绝大部分律所只配备一个人力专员，但我们律所的人力部有12个人，包括人力总监、招聘和培训经理、招聘和培训专员三个层级。我们的人力部非常专业，不仅负责人才的选、育、用、留，还包括人才盘点、管理层360评价、指导带教或主管律师如何给下属更好的职业规划、教练式的谈话等等。

 运营部有数据分析小组、知识管理小组、客户满意度小组三个核心部门，我们的运营总监和人力总监一样，都在大型企业担任过高管。今年，数据分析小组还聘请了两位学统计学的专业人员，帮助我们从数据角度发现管理、业务以及专业上的问题。

 运营部能够精准呈现律所内部所有数据情况，比如某个案件从签单到回款的时长，每个律师手上有多少个待开庭案件、案件胜诉率和调解率多少、客户满意度情况等等。运营部可以通过这些数据发现问题，给律师更好的指导和赋能。

 基于数据分析发现的问题，知识管理小组中的法学博士、知识管理经理以及合伙人一起研发相应的课程，测试效果后，由人力部的培训经理在相关部门落地。 

这三个部门都是非律师及非销售人员，我们通过打造职能部门，实现现代化科学管理，为整个组织赋能。因此，当一个年轻律师或实习律师进入泽良体系后，不会直接丢给他一个案件或纯靠师父带，而是有一整套培训体系对其培训。 

此外，市场、销售、品牌的所有岗位，也有标准的培训课程、资料，且有专人对培训制度的执行情况追踪落地。比如，市场人员要培养6个月才能够达到签单办业务的专业标准，我们以较长的培养周期保证人员的专业水平。

 三是强研发。泽良研发过很多法律产品，既包括To C业务，也包括To B业务，研发跨度比较大。因此，我们具备底层方法论的研发能力，也非常重视法理研究。目前是由我直接管理的一个研发小组负责研发，只要是对律所战略有帮助的专业能力或产品，我们都愿意投入时间、精力以及资源，可以忍受长时间的产品项目亏损。

 我们在保险拒赔领域全部场景都有胜诉案例，我们将这些案例提炼出来，形成品牌营销的工具，包括公众号文章，客户采访视频，面向客户的宣传手册、专著等。其中，我们按照保险拒赔涉及的场景和险种进行区分，专项研究相关法律产品及应对方案，分类制作宣传材料，形成细分场景和险种的十几本册子、好几本书以及几十个大数据报告。 

大鱼：通过打造这种竞争优势，泽良律所一年大概有多少个案子？

黄思君：我以案件量增长较快的保险拒赔为例，2021年是11个案件；2022年有67个案件；2023年约370个案件；到2024年7月，平均一个月可以签单70多个，甚至近100个案件。所以我们2024年的目标是做1000个保险拒赔案件，并保证80%以上的胜诉率。 

我们2023年的300多个案件，最终败诉率是16%，败诉案件相关差旅费成本全部由律所承担，败诉案件每件亏损1万元以上。同时，胜诉案件中，也出现过两起客户没有足额结算律师费的情况。

 打赢官司涉及专业问题，客户是否愿意付费涉及服务体验问题，这是两种不同的能力。律所不是光会打官司就行的。

大鱼：当案件量翻倍，律师的权益能得到保障吗？

 黄思君：一体化律所的体制能够保证律师的利益。 

一是律师有无责任底薪1万起，泽良实习律师一拿到执业律师证那一刻无责底薪即自动调整为至少1万；承办案件有相应个案绩效，也就是通常说的提成；另外还有行为相关激励，比如为公众号撰写专业文章、为各部门提供专业培训、制造知识管理文档等行为，都会有相应奖励；并配齐各项福利，对于主办律师或高阶律师承诺年薪，即使女律师怀孕也能保证按照年薪全额支付薪酬，所有律师都享有律所配置的30万额度的团体意外险和团体重疾险，鼓励带薪读研读博等。

 二是案件败诉情况下，律所会承担差旅费等过程性垫付费用，而律师完成前面提到的“五选二”准备材料即可获得个案的绩效，如果同时还做了败诉分析的专业分享，或为公众号写专业文章等，都能获得相应额外的行为绩效奖金。 

三是所有律师有权无条件退单。比如律师发现销售人员给客户随意承诺，或者案件本身有问题，都可以选择退单。当然，我们的市场人员也经过专业培训，加上后收费的收费模式，基本上不存在因销售问题导致退单的情况。 

 03 

打造一体化律所，最需解决的难题是「拳头产品」

 大鱼：泽良在构建一体化律所的过程中，遇到过哪些难题，如何处理的？

 黄思君：我认为一体化律所最需要解决的难题是拳头产品。一体化模式下，律师、非律师的工资等成本都由律所承担，如果律所在两年内不能推出高质量交付的拳头法律产品，得到市场认可，获得稳定案源，就没有稳定的现金流，一体化模式就走不远。 

如果律所想做一体化，就要把自己当成创业公司的老板，首先要考虑人员等成本是否有着落；现金流稳定下来后，再考虑是复制老产品，还是研发新产品。如果现金流不稳定，那律所始终在生死线上徘徊。

 律所刚起步时，可以通过尝试各种产品，找到自己擅长并热爱的方向，进而形成客户认可、有市场竞争力、能带来稳定现金流的法律产品，在此基础上搭建组织，逐渐发展。 

另外，我到目前还没有碰到管理上的障碍，得益于各部门非常优秀的总监，以及无条件信任我的合伙人们。泽良律所会根据业绩增长情况进行无条件涨薪，因为律所做大了，赚到钱了，要多想着自己的小伙伴，我们的价值观要求客户第一、员工第二、合伙人第三，给和律所一起成长的小伙伴应得的薪酬待遇，才能稳定组织。

 大鱼：稳定的现金流需要有稳定的客源，那么，泽良律所获客的方式和渠道有哪些？

 黄思君：以保险拒赔产品为例，我们主要有4个获客渠道：

 一是线上渠道，通过互联网投流、直播等方式进行全网营销，大概占案源的60%-70%。 

二是授课会销，给保险公司、物流公司、劳务派遣公司等讲课，让他们了解泽良律所的业务能力、案例等，打造律所的影响力。 

三是线下活动，比如到医院、社区进行普法等等。 

四是客户口碑介绍。泽良的案件中接近20%来自于老客户介绍。一个人一辈子很难被保险拒赔两三次，但他周围的亲戚朋友、老乡、工地工友可能会碰到类似的问题。我们很多优秀的律师在办案过程中积攒了好口碑，客户愿意主动推荐我们。

 很多网推所被诟病最多的，就是投诉率高，但泽良累计做过上万个案件，一直保持客户零投诉且律所与客户之间零诉讼，这体现了我们的品控以及服务质量。

 前三种获客渠道是我们核心的市场化获客手段，最后一种是基于律师专业能力形成的客源渠道。每个市场获客渠道都有对应的专业人员负责对接。

04 

以创造社会价值为原点，搭建律所制度机制 

大鱼：泽良律所选择的保险领域市场较大，且自身获客渠道、业务模式都比较稳定，是一个可以一直深耕的业务板块。但在这种稳定、可复制的模式下，律所是否会面临人才流失问题？如何解决？据我所知，一些走互联网案源模式的律所，授薪律师离职率较传统律所高出很多。 

黄思君：我们不光律师基本没有流失，连销售人才流失率也不超过10%。我们能做到低人员流失率，是因为有一整套理念和体系支撑。

一是高薪酬。从招聘上，我们要筛选价值观理念契合的人员，并给予市场上较高的薪酬，对得起人员的才华和努力。

 以销售人员为例，绝大部分公司的销售采用末尾淘汰制或者叫“赛马制”，即招大量销售，不能开单的就淘汰。而我们招销售时，先看其是否符合律所“责任为先，全力以赴”的价值观，再看其学习意愿。我们销售人员三个月不开单很正常，五六个月不开单的都很多，只要人对了，我们就不着急，不急功近利要求销售开单，我们会慢慢培训其符合泽良专业标准的市场精英。

 另外，虽然律所对内严格采用秘薪制，不允许互相比较，但允许员工向外看即允许员工对外投简历以获得客观的市场薪酬的报价对比，如果员工认为律所给的薪酬少的，可以直接以外部offer的薪酬标准要求涨薪，争取做到让员工的薪酬与能力匹配的公平。

 二是强培训。给律所人员比较好的培训，使其快速成长。

 我们绝大多数律师都是从一张白纸的应届毕业生，培养成能独立开庭的律师。他们在实习期间就经过模拟法庭等各种系统性培训，接触过上百个案件，既培养了办案深度，也拓宽了办案视野。我们要求年轻律师要做12个以上不同案由的案件，因此他们既参与保险拒赔案件，也参与合同审查、行政诉讼、交通事故、婚姻家事案件等等，这使得他们能较快成长。

 三是尊重与平等的律所文化。对每一个员工尊重，对各岗位的专业技能尊重，形成尊重、平等的企业文化，树立“靠专业吃饭”的氛围。

 我们所有管理层、管理型合伙人都没有独立办公室，而专业型、专家型律师或专家由于需要独立思考，才有独立办公室。比合伙人办公室更多的，是不同主题的书房，既包括文史哲这种休闲类的，也包括保险法、税务、民商法、行政法等专业类的。

 尊重、平等的企业文化以及内部尊重专业的氛围，让员工感受到这是一家专业至上的律所，专业是我们吃饭的本领，而非唯销售论、唯签单论、唯案源论，甚至我们的合伙人晋升，都不用考核案源和创收。 

大鱼：律所优秀的企业文化会影响组织管理，但很多人忽略了一点，不能光有理念没有能力。泽良律所良好的企业文化氛围和组织能力，建立在保险业务有持续稳定现金流以及一定利润率的前提上。只有打通市场端，后端的组织、文化才能逐步构建，形成一个正向循环。 下面，请以一个典型场景为例，具体介绍办案过程中都有哪些岗位参与，各岗位是如何发挥作用的？ 

黄思君：比如保险经纪公司邀请我们做保险理赔方面的培训，我们有专门的渠道经理进行对接；讲完课后，针对微信群里保险经纪的各种问题，有律师助理或市场人员负责回复解答；如果培训能带来案件咨询的机会，市场人员会立即介入、分析，认为可以进一步跟进的，将客户邀约到律所，由律师进行详细的分析判断；签下案件后，由行政秘书、实习律师配合主办律师完成案件。

 在这过程中，一般由合伙人确定诉讼策略，指定主办律师；由主办律师负责向客户答疑、和合伙人讨论并确定最佳诉讼策略、确定取证等办案流程；行政秘书负责出具程序性文件，实习律师负责起草诉讼文书以及立案。

 这些角色在整个办案流程中是相互衔接、滚动进行的。比如实习律师立完案，当天要给客户发微信说明、客户在微信群提出疑问要及时回复等事项，行政秘书会提醒相关律师；实习律师出现问题，主办律师要及时介入等等。

 所以，在泽良律所，一个案件中至少涉及六个角色：

 一是市场人员，负责和客户对接、邀约，可以理解为销售。 

二是法律秘书，负责处理简单法律事务。 

三是实习律师，负责立案等程序性事宜。

 四是辅庭律师，负责更具深度、专业性的研究检索、可视化图表、法条汇编、法理整理等。

 五是主办律师，也就是出庭律师。辅庭律师经过培训，未来也会升级成出庭律师。

 六是合伙人，一般承担案件监督者的角色。如果主办律师或实习律师没有按照办案流程和标准操作，合伙人要指出其问题。如果客户有较大异议，主办律师难以解决时，合伙人也会介入处理。

 另外，如果涉及到跑外勤取证，我们也有专业人员负责，和保险公司的查勘部门类似。这些外勤人员对于各个医院的情况非常熟悉，清楚如何调取手术记录单、带客户做鉴定等。我们还有外部的法医顾问，外勤人员带客户收集好医疗材料后，可以找法医进行评估。 

为了使各岗位人员具备更强专业能力，我们内部通过每周一到两次会议、组织培训等方式实现高度信息共享，还进一步将律师分为意外险、车险、重疾医疗险、自然灾害险等专业小组，强化其专业深度。专业化的分工协作下，能够确保主办律师一个月办同时办理七八个保险拒赔案件，仍能保持较高的胜诉率。

 大鱼：在你看来，律所作为一个组织，其价值应该体现在哪些方面？ 

黄思君： 律所作为一个商业组织，靠社会养活，因此必须要为社会创造价值。我认为这是律所最重要的价值，也是我们思考律所发展的原点。

 从为社会创造更大价值出发，我们律所构建了专业分工协作的组织架构，花费大量培训费用提升律师专业水平，以及为律师提供良好薪酬待遇，聚拢大量高素质的专业人才，能够稳定地大批量地解决特点问题的专业律所可以持续为社会创造价值，这样的律所从商业的上也就持续地被社会所需要。 

我们去年花在培训上的费用非常高，而很多传统提成制律所，是无法形成一致意见，支持如此高昂的培训成本的。这也体现了一体化律所在决策和资金分配上的组织力。

 另外，无论是提成制律所还是一体化公司制律所，都需要专业化分工。我参观过一家英国的有着两百多年历史的类似提成制的律所，非律师人员占比超过了40%，其中IT信息技术总监、人力总监、知识管理总监三个角色非常重要。

 IT信息技术总监的存在，是因为这家律所的保密要求非常高，并且需要跨法域的业务协作，为此需要一套内置的信息化系统。这家只有250人左右的律所，却配备了30多名信息技术人员；知识管理总监由律师合伙人转岗而来，主要工作是提炼各业务线的可复用文件、可查阅的策略方案；人力总监主要负责招聘、培训。

 这三个角色，我认为未来无论何种运营模式的律所都会配置。

 大鱼：未来，律所加深组织化是必然趋势。这决定了律所一体化或内部资源协同会越来越重要，非律师人员占比升高、数字化管理程度升高，都是未来的发展方向，想要持续发展的律所值得在这些方面去学习和尝试。