作为一家年轻的、没有任何资源、没有任何背景的律所，只能通过不断地学习，不断地精进，从卓越的如华为这类的企业汲取营养，才能打造出我们的核心竞争力。     

    来源｜开言第八季·日新为道演讲 | 黄思君 福建泽良律师事务所主任 

                 黄思君主任在开言第八季·日新为道的演讲视频  

    首先提一个小问题，在场有多少律师同行们听说过我们福建泽良律师事务所？

    果然，不出所料，不到1/10。

    泽良2020年才成立，是一家以90后为主体的年轻律所，平均年龄28岁。我自己2010年才毕业做律师，算是律所里面年纪比较大的，我的合伙人、我带的徒弟，基本上全是90后。  

    大鱼说，建议年轻的律所主任或者年轻的律师听听我的分享，是因为我跟大家一样，很难，非常难。  

    我们律所在疫情肆虐时成立，成员又都是一帮小年轻，生存下去，是最重要的事。  

    我们的生存策略是“一根针”策略——找到法律需求最差异化、最细微的那一个小点，像一根针一样扎进去。  

    这根针就是法律服务产品。在我们有优势有专业能力的领域里面挖掘出法律产品，形成竞争力。  

    为什么选择聚焦保险拒赔  

    这是2021年4月份，大鱼帮我们做战略分析时梳理出来的成果。  

    这时经过两年的摸索，我们已经初步研发了一些法律产品。  

    第一个产品是保险拒赔，我们主要为被保险公司拒赔的投保人做风险代理的诉讼维权。  

    从机会（市场体量）来看，近几年线上保险开始普及，再加上各地政府推出的惠民保等，保险在大众中的覆盖面提高；而由于疫情，保险公司营收下降，理赔的标准会提高，短期内保险拒赔的纠纷将会大量出现。从长期来看，人均寿命及人均GDP的提高，保险的覆盖率从人均不足一张保单，到未来可能会变成人均3~5张保单，所以我们非常看好保险拒赔未来的市场体量。 

    从资源（获客能力）来看，保险拒赔的获客渠道有三个方面，一是互联网线上投放流量获客，二是通过特定的保险渠道、保险经纪人、保险公司等获客；三是相关的保险特定人群，比如制造业或者建筑行业里有大量的团体意外险拒赔。

    从能力（竞争能力）来看，我们团队做过厦门本地五六家保险公司的法律顾问，积累了一些保险业务相关经验，目前团队已经做过了保险拒赔的各种情形，比如车险的无证驾驶、醉驾拒赔，重疾险的带病投保、等待期出险等等。  

    第二个产品是物流行业的法律顾问。  

    从机会来看，全国各个城市的高速路口边上都有物流园区，市场体量是相当大的。但问题在于，物流企业是相对本地化的，其获客较为依赖本地的口碑介绍以及相关的行业推荐，考验律师讲课会销的能力。而从能力上来讲，我们当时长期担任保险公司法律顾问，也累积许多跟物流公司打交道的经验，对于行业的熟悉度还算可以。物流行业有三个核心痛点，一是大量挂靠存在连带责任风险问题，二是重大交通事故之下被应急管理局行政处罚的风险，三是车险保险拒赔的相关风险。  

    第三个产品是执行。  

    我在2019年时就看到了执行领域的机遇，而这几年泽执律师事务所的成功也给了我们信心，更关键的是，我们作为一家以民商事业务为主的律师事务所，很难容忍一个胜诉判决因为执行能力比较弱而变成废纸一张。从资源上来看，执行业务既可以通过互联网进行大规模批量获客，也有不良资产公司、建材混凝土公司等特定的渠道。但从能力来讲，我们执行的专业能力差，to B的渠道能力也差。  

    第四个产品是税务。  

    之所以考虑税务业务，是因为我们当时做了几单税务业务，也储备了相关的注册会计师和注册税务师人才，我们长远上非常看好企业的税务需求，它既是企业需求的一个痛点切入口，也是这几年高频发生的重大风险事项，又可以跟合规业务串联起来。  

    我们当时在这几个产品里纠结，我个人倾向于做执行，但在大鱼的建议下，我们最终选择了保险拒赔。  

    战略的确定，意味着放弃。我们不再主动宣传其他产品，集中律所的主要资源去投入保险拒赔领域。  

    在我们选定战略之前的2021年，我们总共做了11个案子，代理费100万出头，赢了其中的10个案子，回款率100%；2022年，我们选定了战略方向，收案数量立刻上升到67个，手忙脚乱之下，胜诉率有所下降，回款率没有实现100%，是因为有一个案子的客户，收到保险理赔款后就把钱还了信用卡，我们只收回了1万块律师费，勉强覆盖差旅成本。

    而截至今年11月份，我们已经接了336个案件，差不多每月50个案件，胜诉率回升至83%，回款率实现了100%，而且我们的保险拒赔业务全部是纯风险代理模式。  

    向华为学习，运营法律产品  

    所谓三分战略，七分执行，战略不是选定以后，投入资源就会自动实现的。  

    我们想要集合全律所的力量，打造好保险拒赔这个法律产品，于是想到了向华为学习。 

    华为拥有G端、B端、C端不同客户群体，业务覆盖了国内国外，它的管理运营体系是非常成熟和科学的。我们看了大量有关华为的书，全面地向华为学习如何运营一个法律产品。  

    我们的初步的思路是，设计法律服务的流程，然后根据流程分配每个流程之下的角色，并基于角色进行相应的分工。而在这之下，是一整套组织体系作为支撑。  

    首先从流程来看，一级流程即“管理线索→签单→办案→结案回款”。接下来我以办案环节为例，给大家展示一下我们的二级流程，也就是律师重点参与的环节：  

    这个流程中所涉及的角色，既有主办律师，也有实习律师、法律秘书，每一个角色下有更细分的三级流程、四级流程。比如04立案环节，对应的角色是实习律师，我们对他的流程要求会精细到立案完成、缴纳诉讼费后，要如何给客户发通知短信；以及05办案环节，我们要求主办律师的庭前准备需要做案例汇编，到底该如何做、有什么样的标准，都有详细的流程要求。如果庭前准备没有做，法律秘书要通知到主办律师，如果还是没有做，流程上则会进行预警。  

    流程建立起来后，更重要的，是将每个步骤的流程拆解到不同的角色、不同的人身上。  

    最核心的角色其实一个“铁三角”：市场、专家律师、主办律师。市场负责销售跟进线索，专家负责提供专业的法律分析、判断案件的诉讼策略以及决定报价方案，主办律师负责执行诉讼策略以及具体办案。  

    “铁三角”的灵感也是来自于《华为铁三角工作法》这本书。销售作为市场，和专家律师一起共同负责一级流程里面签单这个环节，主办律师与专家律师共同负责办案环节，每个具体流程又拆解给不同的角色进行承办。  

    而在最底层，是整个律所对流程、组织以及分工的系统性支撑。  

    我们律所分成4个大的部门，分别为品牌部、市场部、法律部和大中台。

    举几个具体的例子。比如刚才提到，实习律师立完案后要给客户发一个通知短信。短信的模板，是由我们的专家律师跟市场销售一起打磨出来的，由知识管理小组负责推进。 

    再比如，年轻律师不会办案，不知道怎么收集证据，怎么办？我们人力部门的培训经理和专家律师一起打磨出一节关于“如何收集保险拒赔相关证据”的培训课程。

    再从接案流程来看，如果案源是通过互联网来的，市场部的线上组首先验证分发相关的案源，如果确定是有效案源，就由销售进行约见，专家律师进行接待，共同负责把客户签下来。  

    如果案源是通过保险经纪公司之类的渠道推荐过来的，则由市场部的渠道组对其进行识别与筛选，同样的由专家律师进行接待。

    总结来说，我们学习华为，就是学的它制定整套流程，不同角色进行分工协作，打造核心“铁三角”角色，最后用一整套组织进行支撑。  

    这里面我需要分享一个重要的经验：开会很重要。  

    我们每周会开两个核心会议，一是案件线索会，二是案件进展会。  

    案件线索会即针对重要的、还没有签单的案件，由专家律师带着销售经理来判断案件能不能做、报价策略以及诉讼策略应该是什么样的。 

    案件进展会则由专家律师带领办案律师，针对已经签单的案件，来讨论办案过程中碰见的疑难问题，以及由专家律师监督主办律师是否完成各级流程里的必须的待办事项，来确保整个流程顺畅运转。  

    最后，我们实现了两位专家律师，带着五六名的年轻律师，一年承办300多个纯风险代理保险拒赔案件，维持85%以上胜诉率的成绩——如果我们败诉，不仅拿不到律师费，还会直接损失掉垫付的差旅费用。  

    目前我们才堪堪孵化出第三位保险专家律师。我们对于专家律师的标准，就是要打过保险拒赔的所有具体情形，包括车险里的无证驾驶、重疾险里的带病投保、意外险里的高空作业等等。培养专家律师没有任何捷径可走，只能靠一个案子一个案子地积累。 

    那么，对于我们所设计出来的流程，如何验证其有效性？如何证明不是“自嗨”的产物？我们针对每一个流程，设计了至少三个核心指标。  

    比如我前面展示的一级流程，三个核心指标分别是签单率、胜诉率和回款率。  

    签单率代表了市场竞争力，由专家律师和市场销售负责；胜诉率代表专业竞争力，由专家律师和主办律师负责；回款率代表服务满意度，由主办律师与销售经理一起负责，确保及时向客户反馈案件进展、掌握客户的实时动态。  

    有的律师同行可能听说过互联网流量投放的模式，对于我们流程中的管理线索来说，获得一条案源线索的成本就是一个关键指标。而我们投流是全网投放，甚至最近考虑在淘宝上投放。

    但投放是有成本的，我们目前平均到每条案源线索的成本是150块钱，100条线索就是15000块。这100条线索里面，有效的只有5.5条，也就是5.5%。而在这5.5条有效线索中，我们能签下其中3条，也就意味着我们的签单率大概是55%。  

    假设每单收费5万块钱，胜诉率是100%，也就是说我们花15000块成本进行互联网投流，最后能创造150000块的收益，ROI（return on investment，投资回报率）是1/10。

    做流程化管理，数据是相当重要的。  

    设计增长飞轮，打造核心竞争力  

    流程是一个相对固定的动作的重复，流程只能够解决你复制成功经验的复制效率和质量，但是流程绝对不能帮助你进行创造，更不能应对充满变化、充满残酷竞争的市场。 

    在残酷的竞争环境下，我们也在不断思考，泽良的护城河在哪里，如何去设计它。我们希望能够打造出我们的核心竞争力，这个核心竞争力是能够跟随我们5年、10年不变的东西。  

    我看到了亚马逊的增长飞轮。它的原理就是用更低的价格吸引更多的买家，进而吸引更多的卖家入驻平台，有了更多卖家付费给亚马逊，它就可以拥有更低的成本，然后用更低的价格吸引更多的买家，形成一个正反馈循环。强者越强。  

    我们也想要设计泽良律师事务所的增长飞轮，开了很多次战略头脑风暴会议，也参考了一堆战略工具，最后提炼出适合我们律所的6个核心要素：  

    从专业强悍到客户满意，就是从0到1的过程，也就是说，专业得硬，得把客户的事情办好。我相信绝大部分我们的专业律师，特别是合伙人律师都能够轻松办到。

    但是，你能很漂亮地做好一个案件，能不能确保每个月都有足够数量的案件委托给你？这就是从1到10的过程。而从1到10完成后，更难的其实是从10到100，因为那时候培养专家律师的速度赶不上案件的增长速度。  

    在这种情况之下，我们要做的是从办案经验中萃取方法论，再由人力部门、知识管理部门设计一系列的培训，来提高律师的专业能力。同时因为我们案件办多了，也更清楚这类专业领域需要什么样的人才，在招聘时也更能挖掘出符合要求的专业人才。  

    通过培训已有人才和招聘更多优秀人才，整个组织的人才密度持续提高，因此又可以投入新一轮的产品研发和产品升级，进一步推动专业强悍，形成一个越来越好的正反馈循环。  

    在22年的时候，我们还只有最左边这份产品手册，而现在我们针对每个高频险种，比如重疾险、雇主责任险、车险、意外险等等，全部打磨出可复用的产品手册，每个手册包含8~12个我们亲自办理的相关案例。我们还针对物流公司推出一本“亡人事故应对手册”，最终目的也是为了以物流公司为渠道，获得保险拒赔案件线索。今年我们还计划出版一本与保险拒赔相关的书籍。  

    焦虑是创业的常态  

    在开言的舞台上，照例要说点真心话。而我的真心话就是，真的太焦虑了！  

    创业真的是一路踩坑、一路爬坑的过程，虽然我们学了华为，学了亚马逊，但世界上最遥远的距离是“想到”和“做到”。在“做到”的过程中，我们摔了很多跟头。  

    比如我们的组织架构非常复杂，人力部门就有人力总监、招聘经理、培训经理、hrbp，品牌部就有品宣、摄影、剪辑、美工、编导等等。我们光岗位就有三十几种，律师四十几人，全所100多人。  

    面对这么复杂的架构，我常常焦虑于自己是不是有这个能力管理律所。我们又是公司制律所，除了有限的合作律师以及外部顾问外，直接给所有人发工资，一个月工资成本就有200多万。我经常焦虑于我们这种模式是否足够稳健，是否有市场竞争力，是否有抗风险能力，生命力到底如何——如果疫情再久一点，我们是不是就倒闭了？  

    我印象最深也是最难受的一段时间，是2022年的三四月份，当时正经历严格的疫情封控，4月份的时候，律所亏损了100万。我记得有一个晚上，压力特别大，在发愁下个月的工资，我偷偷翻箱倒柜找到我们家的房本，找了一个APP，看了一下能抵押多少钱。还好，好像还能支撑四五个月。然后拿着房本去楼下小区，散步了很久。  

    但即使最难的时候，我们也从来没有想过放弃我们的基本理念。我们的价值观是，责任为先，全力以赴，首先对客户负责，其次是对员工负责。哪怕在疫情之下，我们也宣布不降薪不裁员，如果律所的现金流支撑不住，合伙人先把上一年的分红吐出来，然后大家一起想办法。还好，我们运气比较好，算是熬过来了。  

    我的习惯是“照书养团队”，在很焦虑，找不到办法的时候，找个山清水秀的地方，手机一关，电脑一关，开始看书。  

    我最早组建销售团队，看的是和阳的《阿里局1》和《阿里局2》，这让我学习到了组建销售团队最核心的是价值观，不能只看销售技能；后来，律所变得越来越复杂，我开始接触到《华为销售法》《华为工作法》《华为灰度管理法》等有关华为的书，向华为学习在复杂的组织之下如何进行流程管控，如何进行决策分工，制度如何落地。  

    同时我们也要求律所的管理层，必须要熟读彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》以及樊登老师的《可复制的领导力》，这两本是我们认为是非常好的管理入门书籍，能学习到管理分工的一些基本理念，并且认可管理的目的是激发他人善意。我们通过不断的学习，来克服组织自身的复杂性。  

    我们还安排律师来到北京上海，参加其他大律师们举办的各种专业培训，而管理层的合伙人律师以及其他部门的负责人，则参加各类经营管理相关的商业培训。从去年开始，我们每年安排1~2位合伙人律师或者高管报名EMBA课程，系统性地学习战略以及管理。这些学费都是律所报销一半以上的。  

    泽良作为一家年轻的、没有任何资源、没有任何背景的律所，只能通过不断地学习，不断地精进，从卓越的如华为这类的企业汲取营养，才能打造出我们的核心竞争力。